Прежде чем менеджеры придут к единому мнению о том, что действительно является организационной проблемой, им необходимо согласовать свои представления об этом понятии, проще говоря, дать определение данному явлению. Как показывает практика управленческого консультирования, неясное понимание того, что такое проблема, приводит к ошибочным действиям руководителя, направленным на преодоление ситуаций, которые, возможно, являются сложными, но фактически не представляют собой ту проблему, которую необходимо разрешить.
Таким образом, проблемная ситуация - это некая жалоба на то, что определенные процессы в организации протекают не так, как было запланировано. Индикатором ее наличия обычно служат промежуточные показатели (контрольные точки), характеризующие соответствие осуществляемого процесса норме в случае использования так называемой практики управления "по слабым сигналам".
Иными словами, любое отклонение от запланированных показателей является проблемной ситуацией, которая требует пристального внимания руководителя, но при этом не является проблемой. Для того чтобы определить принципиальное отличие проблемной ситуации (жалобы) от проблемы, необходимо четко понимать, что в основе любого события лежат как причина, так и следствие.
Проблемная ситуация всегда является следствием. Приведем самый простой пример. Пациент жалуется врачу на головную боль (проблемная ситуация), доктор, прежде чем назначить лечение, проводит диагностику (выявляет причину боли - проблему), а после этого назначает лечение (предпринимает действия, направленные на решение проблемы). Необходимо признать, что организациях, подверженных влиянию как внешних, так и внутренних факторов, намного сложнее определить, что является причиной, а что - следствием. Тем не менее от того, насколько успешно руководитель справится с этой задачей, зависит эффективность функционирования компании, т.е. достижение организационных целей.
Говоря о проблемах и проблемных ситуациях, нельзя оставить без внимания вопросы постановки и решения задач фирмы. Эффективная система определения целей представляет собой иерархическую структуру, в которой достижение результатов на нижнем уровне означает переход к реализации задач, находящихся выше. Для того чтобы система работала без сбоев, необходимо изначально согласовывать между собой стратегические, тактические и оперативные цели. Проблемная ситуация - это некое препятствие, возникающее при выполнении деятельности, направленной на достижение цели. При этом проблема является причиной возникновения данной ситуации.
Исходя из, казалось бы, такой незамысловатой логики, можно сформулировать универсальное правило, касающееся управленческого подхода к решению организационных проблем. Оно может подразумевать определенную последовательность действий:
1) анализ проблемной ситуации;
2) поиск и выявление причин возникновения проблемной ситуации;
3) формулировка проблемы;
4) принятие решения по устранению причины возникновения ситуации.
При анализе ситуации необходимо получить ответы на вопросы относительно того, при каких
конкретных действиях или событиях складывается та или иная ситуация и к чему они приводят.
На этапе поиска и выявления причин возникновения проблемной ситуации необходимо ответить на вопрос о том, благодаря стечению каких обстоятельств она стала возможной.
Особого внимания заслуживает формулировка проблемы. Действительно, четко определенная проблема может считаться наполовину решенной. Критерием правильной формулировки является наличие в определении некоего противоречия, обозначающего причину трудностей, возникающих на пути достижения организационных целей.
Например, типичная проблемная ситуация, связанная с высокой текучестью кадров, может иметь разные причины в тех или иных фирмах. Для того чтобы начать предпринимать действия, направленные на ее разрешение, необходимо прежде всего переформулировать жалобу относительно существования в компании высокой текучести кадров и добиться содержания в определении противоречия, включающего в себя причину возникновения ситуации, т.е. иным образом обозначить проблему. Формулировками, содержащими такие противоречия, могут быть следующие:
"Мы хотим иметь низкий процент текучести кадров, но не проводим адаптацию и обучение новых сотрудников";
"Мы хотим иметь низкий процент текучести кадров, но не можем обеспечить карьерный рост";