принимательское поведение стало таким же, если не более важным фактором успеха и выживания фирмы, как поведение конкурентное. Перед менеджментом встала двойная задача:
• придание первостепенного значения предпринимательскому поведению;
• обеспечение мирного сосуществования предпринимательской и конкурентной деятельности.
Начиная с 1970-х годов, приходит понимание, что предпринимательское и конкурентное поведение в значительной степени различаются между собой, что каждое требует собственных управленческих структур. Мы сведем эти , различия в несколько таблиц.
В табл.1 представлены характеристики факторов внешней среды, требующие конкурентного или предпринимательского поведения. Конкурентные факторы связаны с прошлым опытом фирмы, в то время как предпринимательские — устремлены в будущее.
Из табл. 2 следует, что необходимые для поддержания соответствующего типа поведения цели, информация, стили лидерства, организационная структура и процесс решения проблем не только совершенно различны, но и зачастую несовместимы.
Из таблицы следует, что профили менеджеров-«предпринимателей» и менеджеров-«конкурентов» должны быть различны. Эти различия показаны в табл.3. Правомерно сделать три важных вывода.
| 1. Когда компания, традиционно ориентирующаяся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур. Стратегическое планирование является лишь одним из элементов этого вектора. Будучи применено отдельно от остальных составляющих, оно не способно изменить поведение фирмы.
2. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, фирма должна создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска. Если предпринимательская культура отсутствует, укоренившаяся за долгие годы конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам. Причем сопротивление будет оказано не только стратегическому планированию, но и основной идее предпринимательского поведения.
3. Предпринимательские способности и культура отличаются и несовместимы с культурой конкурентной. Поэтому компания должна позаботиться об их гармоничном и взаимодополняющем сосуществовании.
Все это объясняет, почему попытки внедрить стратегическое планирование в компаниях, ориентированных на конкуренцию приводили к синдрому отторжения, по аналогии с отторжением органов при их пересадке от одного человека к другому.
Сотрудникам таких компаний не хватает мотивации, навыков и расположенности к риску не только для внедрения стратегического планирования, но и для того, чтобы дополнить его необходимыми действиями. Культура организации направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание долгосрочного потенциала развития.
Все системы и структуры приспособлены к конкурентной деятельность и способны к быстрым реакциям, характерным для предпринимательства. Поступающая в компанию информация абсолютно непригодна для организации поиска насущных стратегических альтернатив. Система поощрения и штрафов представляет собой «кнут», о каких-либо «пряниках» за предпринимательское отношение к риску не может быть и речи.
Неудивительно, что ориентированные на конкуренцию организации встречают «в штыки» стратегическое планирование. Более того, непонятно, как руководству компании иногда всё-таки удаётся насильно привить его ростки, невзирая на сопротивление подчинённых.