Диагностика конфликта

Этап диагностики конфликта

Содержание этапа

1. Определение видимых участников конфликта

Видимыми участниками конфликта являются два должностных лица:

– Заместитель генерального директора по сервису, г‑н Улитин В.П., отстаивающий точку зрения, что его направление, осуществляющее ремонт автомобилей привлекаемых клиентов и сервисное обслуживание автомобилей, проданных коммерческим отделом, является основным для данной компании. Поэтому в сложившейся кризисной ситуации единственно верным решением будет передача всех имеющихся ресурсов именно его подразделениям. Его точку зрения подтверждает тот факт, что такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, с момента образования компании, находятся в ведении именно его службы. Тем более что, в настоящий момент, из-за кризиса, появились тенденции увольнения среди высоко­квалифицированного персонала, на подбор и обучение которого расходовались немалые средства.

– Коммерческий директор, г‑н Щеколев А.Б., в корне не согласен с подобной постановкой вопроса, потому что в его структуре работает столь же высоко­квали­фици­рованный персонал, в подборе которого не малое участие принял г-н Улитин, и которому также необходимо обеспечить возможность работать и зарабатывать, т.к. в последнее время наметились устойчивые тенденции к увольнениям. В связи с этим, перед курируемым им направлением по прокату автомобилей стала реальная угроза краха, т.к. уже больше 30 % автотранспорта находится в нерабочем состоянии и служит для поддержания технического состояния оставшейся части автопарка, а прибыль, приносимая данным направлением для компании, вполне соизмерима с прибылью от всей структуры г‑на Улитина.

2,3. Выявление прочих участников и носителей затронутых интересов

Участниками конфликта также являются:

– генеральный директор ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», который заинтересован в сохранении прибыли, нормализации рабочей обстановки и сохранении высоко­квалифи­цирован­ного коллек­тива, во многом благодаря которому компания стала гигантом на данном рынке.

– трудовой коллектив механиков компании, который выражает свое недовольство, т.к. в результате кризиса значительно пострадал в зарплате и вместо выполнения своих прямых обязанностей занимается «выбиванием» необходимых запасных частей и комплектующих.

4. Выявление «библиографии» конфликта

История вопроса такова:

Первопричиной явилось форсированное развитие новой для компании автомобильной марки «Нисан», в результате чего значительно возрос спрос на услуги компании. Но стали происходить серьезные сбои в поставках запасных частей, помимо прочего во многом благодаря поставкам в малых объемах, т.к. не было предусмотрено увеличение складских площадей. Из-за нехватки запасных частей механикам приходилось использовать неформальные формы и методы получения запчастей и комплектующих со складов. В результате некоторые обеспечивали себя необходимыми средствами для работы, а некоторые нет. В коллективе нарастала нервозность, т.к. зарплата рабочих прямо пропорционально зависит от объемов выполненных работ. Это привело к попыткам увольнения по собственному желанию, однако руководство компании, опасаясь потерять высококвалифицированный персонал, не давало им это сделать, т.к. рабочие работают по контракту.

Все это увеличивало негативные настроения в коллективе, что стало отражаться на качестве работы. В данной ситуации, для некоторой нормализации ситуации заместитель генерального директора по сервису, дает указания Складам отпускать запчасти в первую очередь механикам сервиса. Это в значительной мере решило проблемы его направления, однако усугубило положение механиков, занятых ремонтом автотранспорта сдаваемого в аренду коммерческим отделом компании.

5. Определение позиций участников

На настоящий момент позиция сторон следующая:

– трудовой коллектив механиков компании устал от неформальных взаимоотношений, приобретших нездоровый характер, и хочет только одного – нормальных условий для работы, т.е. чтобы руководство компании предоставило им в полном объеме необходимые для работы средства и материалы.

– заместитель генерального директора по сервису отстаивает позицию, что сейчас необходимо выделить все имеющиеся ресурсы именно его направлению, потому что кризис с нехваткой запасных частей будет преодолен, но для того, чтобы потом компания могла жить и развиваться, сейчас во что бы то ни стало необходимо сохранить, с таким трудом созданный, трудовой коллектив высококвалифицированных механиков, занятых ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. В противном случае, негативные настроения в его коллективе и массовые увольнения, существенно отразятся на качестве выполненных работ, что приведет к потере существенного количества клиентов в дальнейшем. Это подтверждается тем, что больше 80 % всех новых клиентов приходят в компанию, после знакомства с услугами сервисного центра.

– коммерческий директор считает, что позиция, занятая заместителем генерального директора по сервису, губительна для компании в целом, потому что именно благодаря некомпетентности г-на Улитина в финансовых вопросах, у компании появились сегодняшние проблемы, и все его действия направлены на усугубление ситуации, т.к. в результате, компания потеряет высоко прибыльный и бурноразвивающийся сегмент рынка по аренде автомобилей. А так как прокат автомобилей, на сегодня, приносит такой же доход, как и ремонт автомобилей, и реально способен приносить больше, то в скором будущем, когда необходимо будет делать предоплату по заключенным контрактам, у компании не будет средств выполнить свои обязательства. Поэтому если компания хочет уйти с рынка проката автомобилей и лишить коммерческого отдела действенного инструмента по продаже автомобилей, то необходимо отказаться от новых договоров, где предусмотрены потребности данного направления, и возобновить работу со старыми поставщиками. Либо, если, компания остается на данном рынке, то необходимо считаться с потребностями данного направления и для этого передать в непосредственное подчинение коммерческого отдела Группу снабжения и Склады, тем более что фактически именно коммерческий отдел занимается выделением средств, при этом эго потребности минимальны и если в со склада отпускать необходимые материалы в первую очередь его направлению, то хватит всем, и по окончании кризисной ситуации компания будет иметь больший потенциал для дальнейшего развития.

– генеральный директор компании, к которому за решением обратились оба «спорщика», понимает необходимость сохранения «золотого фонда» компании – высококвалифицированного кол­лек­тива механиков, непосредственно занимающихся ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. При этом он не может допустить потери рынка аренды автомобилей. Г-н Ищенко понимает – разрастание конфликта приведет к потере высоко­квали­фици­рованного персонала обеих служб, что неизбежно приведет к существенной потере конкурентных преимуществ компании, от чего компанию ждет либо полный крах, либо долгое и мучительное повторное завоевание существующего рынка.

6. Определение причин конфликта

Объективной причиной конфликта является нехватка запасных частей и комплектующих на складе предприятия, на фоне «исторически сложившихся» ошибок в организационной структуре предприятия (дублирование участков).

Субъективными причинами конфликта являются:

– негативные настроения в коллективе механиков компании, способствующие массовым попыткам увольнений;

– распоряжение заместителя генерального директора, по которому Склады обязаны в первую очередь обеспечивать механиков сервиса;

– требование коммерческого директора о передачи складов в распоряжение его коммерческой службы, для первоочередного обеспечения механиков службы проката автомобилей, т.к. уже больше 30 % автотранспорта находится в нерабочем состоянии.

7, 8. Выявление намерений сторон, хотят ли стороны договорится

Наиболее простым решением, данной конфликтной ситуации, было бы решение проблемы с наличием необходимых запасных частей и комплектующих на складе предприятия сейчас же, но новые поставки начнутся только с октября 2001 г. Однако точно такой же конфликт может возникнуть и в дальнейшем, при очередном возможном сбое в поставках.

При этом все стороны конфликта понимают сложность ситуации. Все готовы договариваться и идти на некоторые уступки, если их принципиальные претензии будут учтены.

Возможным вариантом решения, данной конфликтной ситуации, будет:

– проведение реструктуризации организационной структуры компании таким образом, что Склады перейдут в подчинение Группе снабжения, которая напрямую будет подчинена Генеральному директору, при этом на период нехватки запасных частей на складе будет введено регламентированное распределение запасных частей между службами сервиса и коммерческим отделом. Тем самым конфликт между службами будет решен полностью, однако могут возникать конфликты напрямую с Группой снабжения.

– проведение реструктуризации существующей организационной структуры компании таким образом, что механики отдела аренды автомобилей будут заняты только мелким текущим ремонтом и обслуживанием подвижного состава, сдаваемого в аренду, а основные ремонтные работы будут выполняться сервисной службой, куда перейдут технические средства и персонал механиков, отобранных лично заместителем генерального директора по сервису. При этом Старший механик коммерческой службы будет контролировать качество и своевременность выполнения основных ремонтных работ.

9. Проведение переговоров

Стороны, желая решить конфликт путем переговоров, приняли решение, реструктуризации коммерческой службы компании, в результате чего служба сервиса получает дополнительные технические и человеческие ресурсы и обязуется выделять не менее 10 % рабочего времени на ремонт подвижного состава коммерческой службы. При этом предполагается повышение качества выполнения работ, а такие структурные единицы, как Склады и Группа снабжения остаются в распоряжении заместителя генерального директора по сервису.

10, 11. Поиск посредника и проведение переговоров

В данной ситуации стороны в состоянии сами прийти к соглашению, поэтому участие посредника не является необходимым.

12. Решение другими методами

Решение конфликта возможно путем переговоров, поэтому нет необходимости разрабатывать другие решения.